[ERP扫盲]ERP的工作原理
三．ERP系统的总体结构 7
一.名词解释 10
三．物料清单的用途 14
第三节 物料需求规划(MRP) 19
二．低阶码与BOM展开 19
三．时间的连动关系 21
六．需求规划的系统功能与作业流程 25
第四节 产销排程(MPS) 27
一．生产计划与产销排程 27
二．MPS的用途 28
四．时栅（Time Fence）与产销协调 29
五．MPS与MRP的关系 30
六．MPS与MRP的作业流程 31
七．产销排程的系统功能与作业流程 31
第五节 销售管理的工作原理 34
一．销售管理的范围 34
二．销售管理的工作流程 34
三．销售预测 35
四．销售订单 36
五．出货管理 38
第六节 采购管理的工作原理 41
一．采购管理的功能和目标 41
二．采购管理的系统功能与作业流程 42
第七节 生产管理的工作原理 45
一．生产管理的内容 45
二．生产订单 46
三．委外管理 47
四．车间管理 49
五．产能管理 50
第八节 库存管理的工作原理 52
一．库存的定义 52
二．库存的功能 53
三．库存的分类 53
四．库存管理的整合功能 54
五．库存管理的系统功能与作业流程 56
第九节 财务管理的工作原理 58
一．应收帐款 58
二．应付帐款 60
三．票据现金 62
四．会计介面 64
五．总帐会计 66
六．成本会计 68
第十节 人力资源管理的工作原理 71
一．人力资源管理的层次及职能划分 71
二．ERP系统中的人力资源管理 72
三．人力资源管理的系统功能与作业流程 73
第十一节 分销管理的工作原理 77
一．名词解释 78
三．分销管理的目标 80
四．分销管理的系统功能与作业流程 81
第一节 ERP的总体结构
当今企业所使用的ERP系统种类很多，各ERP系统所包括的功能范围、乃至各功能模块的划分及名称也有所不同。但一般都涵盖了计划、销售、供应、生产、财务、人事等企业的职能。
但不管哪一家的ERP系统，都是以“平衡供需”为目的、以计划为中心思想的，并将各管理职能作紧密的集成。因为企业本来就是一个非常复杂的分工与合作的系统，ERP系统只有做到了职能间的高度集成，才能跨职能地通盘规划、达成供需平衡，并有效地执行和控制。
所以要了解ERP系统的基本结构，就必须理解ERP系统中职能集成的基本逻辑。
一．名词解释
ERP系统中有很多职能集成所必需，但手工管理方式下所没有的重要名词。以下一一解释这些名词的意义及功能。
1．现存量(On Hand Quantity)
即仓库中现有料品（成品、半成品、采购件）的库存数量。如果按英文直译叫做“在手量”，所以现存量表示一个已经拥有的料品的数量。
2．在单量(On Order Quantity)
假设本公司向供应商发出一张采购订单，采购A料品300个库存单位，这时我们就可以说料品A的“在单量”为300个库存单位。在单量表示“已经计划好了将来要有，但目前还未真正拥有的数量”，直观地把它想象成是一个“在单据上的”数量。
（1） 对采购件而言：指已下采购订单而供应厂商尚未交货（验收入库）的数量。
（2） 对自制成品、半成品而言：指已下生产订单而制造车间尚未完工入库的数量。
（3） 对委外件而言：指已下达委外单而委外厂商尚未交货（验收入库）的数量。
3．预约量(Allocated Quantity)
如果客户向本公司下单订购A产品100台，双方约定20天后交货。这时产品A的“预约量”就为100台。“预约”表示一种“将来要发生而现在还没有发生的”需求量。
为什么在接到客户订单时，电脑系统要记录客户订购产品的“预约量”呢？因为预约量代表一种“待发”的数量，可以让我们事先预估料品将来的现存量是否会不足，而针对可能发生的缺货状况预作准备。
（1）对采购件而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。
（2）对成品而言：已接到客户订单而尚未交货的数量。
（3）对自制半成品而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。
（4）对委外件而言：已发生产订单或委外单，要领用而车间或委外厂商尚未领料的数量。
4．现存可用量(On Hand Available Quantity)
假设料品A的现存量为500台，而预约量为200台，那么我们称“500台－200台＝300台”为A料品的“现存可用量”。也就是说，公司手中料品A在满足现有客户订单量情况下，还可以供新接订单来使用的数量有300台。看到现存可用量，就知道能够再承接客户订单而可立即出货的数量。
现存可用量 = 现存量 – 预约量
5． 可用量(Available Quantity)
上例中，A料品的现存可用量为300台，是否目前公司还能接受的订单量只有300台呢？假若A料品还有一个在单量为200台，那么对销售人员而言，公司到目前为止总共还可再接A料品300台+2000台=500台订单。该500台，称作“可用量”。
可用量 = 现存可用量 + 在单量
= 现存量 - 预约量 + 在单量
通过上述名词解释，我们可以看出“在单量”代表供应量，而“预约量”则代表了需求量。所以这两个量的掌握，对于库存的供需平衡是至关重要的。
但是手工管理方式下，对库存量的掌握是不完整的。手工方式下，我们的数据只有现存量，无法记录在单量与预约量，自然也无法算出可用量了。因此，无法提供管理者应用时所要的讯息，当然也就不可能作好供需平衡、通盘规划了。
二．连动关系的处理方法
1．数量的连动关系
（1）公司在8月5日，发出生产订单(MO02.8001)，要生产200台。
（2）8月8日，生产订单MO0208001部分完工入库180台。
（3）8月10日，业务人员接到客户订单（Co0208001），数量为80台。
（4）8月15日，客户订单CO0208001发货80台。
（5）8月20日，业务人员又接订单（CO0208002），数量300台。
产品A的库存 08/05生产订单200台 08/08生产入库180台 08/10客户订单80台 08/15出货80台 08/20客户订单300台
在单量 200 20 20 20 20
现存量 180 180 100 100
预约量 80 300
现存可用量 180 100 100 -200
可用量 200 200 120 120 -180
表2.1.1 数量连动关系例表
我们注意8月20日产品A的库存资料：现存可用量为-200，即现存量100台不足客户订单CO0208002所需，但有一个在单量20台，那么还应该安排生产产品A多少才够客户订单CO0208002所需呢？
很显然，有两个结果：（1）如果在单量20个的完工日期在客户订单CO0208002的交货日期之前，那么只要在客户订单CO0208002的交货日期之前，再安排生产完成180台即可；（2）如果在单量20个的完工日期在客户订单CO0208002的交货日期之后，那么就需要在客户订单CO0208002的交货日期之前，再安排生产完成200台。
可见，只是掌握料品“数量”的连动关系是不够的，我们还必须再考虑“时间”的连动关系的处理，因为没有时间的数量往往是没有意义的。
2．时间的连动关系
接上例，假设：
（1）生产订单MO0208001余量20台，计划于8月25日完工入库；
（2）8月21日再下一生产订单MO0208002，数量200台，计划完工日期8月27日；
（3）客户订单CO0208002数量300台，其预计交货日期为8月28日。
则产品A逐日的库存资料变动情况如下表2.1.2所示：
产品A的库存 08/20客户订单300台 08/21生产订单200台 08/25生产入库20台 08/27生产入库200台 08/28出货300台
在单量 20 220 200
现存量 100 100 120 320 20
预约量 300 300 300 300
现存可用量 -200 -200 -180 20 20
可用量 -180 20 20 20 20
表2.1.2 时间连动关系例表
3．连动关系的处理方法：自动规划
再接上例，假设：
（1）业务人员接到订单CO0208003，数量400台，预定交货日9月5日；
（2）业务人员又接到客户订单CO0208004，数量500台，预定交货日9月10日；
产品A的库存 08/28出货300台 09/05客户订单400台 09/10客户订单500台
在单量
现存量 20
预约量 380 880
现存可用量 20 -380 -880
可用量 20 -380 -880
表2.1.3 连动关系处理方法例表
由上表2.1.3可知，制造部门应该在9月5日和9月10日，分别完工入库A产品380台和500台。
假设产品A的生产提前期为3天，则生产部门所制定的制造计划应该如下（未考虑休息日）：
（1）9月2日，发出生产订单，制造数量为380台，预计完工日9月5日；
（2）9月7日，发出生产订单，制造数量为500台，预计完工日9月10日。
借助于这样的集成的逻辑，我们就可以将销、供、产职能紧密地联系起来，协助我们作好供需平衡，以及通盘规划和执行控制的工作。
三．ERP系统的总体结构
以上有关数量和时间的连动关系的处理方法，就构成了物料需求规划（MRP：Material Requirement Planning）的最基本的技巧。当然，上述逻辑还过于简化。比如企业生产的产品的构成可能是很复杂的，一个成品往往是由很多半成品组成，而这些半成品又由很多其它零组件或原物料加工而成。所以时间和数量的连动关系的处理，是按产品的物料清单（BOM：Bill of Material）的阶层来逐阶进行的。如果不同产品中再出现共用料件的状况，那么处理的逻辑就更复杂。有关MRP计算的逻辑，我们会在下面的章节中作详细的解说，在此简要介绍MRP系统的观念性架构，如下图2.1.1所示：
图2.1.1 MRP观念架构图
制造企业在大量应用MRP系统而取得管理效益后，又把生产能力的需求计算也纳入系统，因而产生了“产能需求规划(CRP：Capacity Requirement Planning)”，同时也把“车间管理（SFC：Shop Floor Control）”、销售职能的“分销需求规划（DRP：Distribution Requirement Planning）”、应收帐款和应付帐款的管理、总帐会计…等功能都加以整合起来，形成了管理整个制造企业资源的管理系统，因而称作“制造资源规划”系统(Manufacturing Resource Planning)，其英文简称也是MRP。因此，MRP系统有了狭义与广义之分，狭义的MRP是指“物料需求规划系统”，广义的MRP则是指“制造资源规划系统”。也有人将前者称为MRP，称后者为MRPⅡ。
近几年来，随着信息技术(IT：Information Technology)的飞速发展，企业利用先进的信息技术，而将MRP系统的应用范围更加扩大，把企业与上游供应商和下游客户往来的信息也纳入管理。这种应用范围的扩大，一是可以大大增强企业整个供应链对市场的应变能力，同时也减少了彼此在数据处理的时间和成本。这种系统，叫做“企业资源规划（ERP：Enterprise Resources Planning）。
尽管不同的ERP系统在功能面上，都存在或多或少的差异，但总体结构基本上是相似的。
例如，图2.1.2为用友ERP系统一般性的功能模块：
图2.1.2 用友ERP系统基本结构
第二节 物料清单(BOM)
一.名词解释
1.物料清单（BOM：Bill Of Material）
物料清单，是在描述某一成品，由哪些原物料或半成品所组成的，且说明其彼此间的组合过程。如上图，成品A，是由二个原料B，及1个半成品C所组成，而半成品C则是由二个原料D及三个原料E所组成。
依其组成关系，A为B、C的母件，B、C为A的子件；C为D、E的母件，D、E为C的子件。
如果A之上再无母件，A可称为成品，C为自制或委外的半成品，B、D、E则为采购件，采购件不可能是母件。
A对B、C，或者C对D、E的上下关系，称为单阶。如果对整个结构而言，上中下各阶，称为多阶或全阶。
2．耗损率与产出率
对母件而言，耗损率与产出率的关系如下： 产出率 =（1-耗损率）× 100%。
如上图，1单位的X由2个单位的Y及3单位的Z所组成。如果X的耗损率为2%，而Y、Z的耗损率各为5%、3%。若现在需要 100单位的X，则要生产100 ÷（1-0.02）= 102.04单位的X才够用，而要生产102.04单位的X，则要投入：
Y：214.28单位 = 102.04 × （1 + 0.05）× 2
Z：315.30单位 = 102.04 × （1 + 0.03）× 3
3．结构批量
按常规的方式，物料清单中，都是以1个母件为单位，而建立各子件的用量关系。如上图所示：
1单位的G是由2.03单位的H及1.005单位的K所组成。有许多行业，如果只以1母件为单位来建立清单，其子件的用量，可能要许多位小数，才能表达，往往有所困难，结构批量就在克服这一问题。如上图，若G的结构批量定为100时，则建结构时H的用量应该为203；而K的用量则为100.5。
举例说明：假设要制造50单位的G，则H、K应各需多少数量?
50
H 的需求量 = ━━ * 203 = 101.5
100
50
K 的需求量 = ━━ * 100.5 = 50.25
100
4．虚拟件
虚拟件可协助：
（1）作为共用件，让物料清单比较容易维护，减少资料量或电脑运作时间。
（2）作为规划用料号，供预测、规划之用。
（3）作为工序中的过渡性料品，只为了显示，不入仓库，不报完工量。
如某类产品，其共用部分的子件较多，可将这些共用部分的子作合称为一虚拟件，编出料品代号，只要先建立其物料清单表，该类产品则可以用虚拟件，再附加各差异部分料件，逐一定义。例：
X 为虚拟件，即 A1、A2、A3 三料品的共用部分。
5．特性件或选用件
当各料品的子件中，有特性件（Features）或选用件（Options）时：
（1）为了产销规划而订虚拟件
产品的子件分为主要组件和其他附件二类，各有多种不同的子件规格。在接单（事前）时，才可能知道正确的组合，而备料所需的提前期，较交货实际时间长，必须预测主要组件和各附件的需求，事先采购或制造、委外加工才能应付客户的要求。
以虚拟件和特性件、选用件同时存在的方式，可以解决此种需要。规划子件需求时，可在产销排程（MPS）、物料需求（MRP）规划中，依虚拟件而计算各种特性件、选用件的供应计划。利用虚拟件，定义各主料和特性件、选用件的适当组合，据以进行销售预测。例：如果
X 为虚拟件，A1、A2 为主料，a1、a2、a3、b1、b2 为特性件或选用件，实际交货的产品为多种组合，如：
虚拟件的各子件用料量，则按照以往生产经验的比值，并借以预测未来的适当用量值，供规划主要组件、附件的需求。
营业部门只要有销售预测Ｘ的需求量，就可以推算出各用料的供应计划。等开始接单后，再按照当时的实际供应状况，提供可承诺量、及采购、委外、自制等建议。
（2）为了依销售订单而设定规划品
同一料号的产品，依客户销售订单而准备不同的用料时，其用料内容必须在接单后，再作指定，并按照指定的内容、用量而制造。例：若在物料清单表中定义
A为产品，B、C为主料，a1、a2、a3 为特性件（必须使用，有多种可选，必选其一）；b1、b2为选用件（可使用，也可不用，有多种可选）。实际交货的产品为多种组合，如：
接单时，按照各销售订单输入Ａ的需求量及时间，在销售订单管理系统，应该另外再指定各销售订单所需要的实际用料子件的内容、用料量。并可自动生成锁定规划生产订单，按照指定的用料内容、数量而同时生成生产订单用料表。在MRP、MPS自动规划时，依销售订单指定用料内容而规划供应计划，以确保用料的正确无误。
二．独立需求与相依需求
例如，有一个物料清单：
A
B（1） C（1）
D（2）
产品A由1个B及一个C组成；制品B由2个D加工而成。B现有存货50个，D有存货20个，问：A产品接到订单80个，应采购原料D多少？
（1）传统的解法：
因一个A用2个D，故生产80个A ，需采购D 80×2-20 = 140 个。这个结果对不对呢？如果无半成品库存B时是对的。
（2）现代的解法：
80个A需要制作B 80 × 1 - 50 = 30 个；
30个B需要采购D 30 × 2 - 20 = 40 个。
（3）传统的解法比现代的解法，多浪费100个！
１９６５年美国Orlicky教授建议在制造业中区分两种类型的需求：独立需求（Independent Requirement）和相依需求（Dependent Requirement）。
独立需求，是指与公司的库存中其它料品的需求无关的成品或组件的需求。这种独立需求的特征，是客户对成品、中介体或服务件的订货，如上述物料清单中的A产品。
相依需求，是指直接由生产一母件或其它伴随料品的日程计划所确定的料品的任何需求。相依需求的典型是原料、采购的或自制的零件以及自制的子装配件、附件与附属品，如上述物料清单中的B、C、D料品。
实际上, 我们不难发现, 工厂里大多数的料品都是相依性的, 即对料品的需求量是可以通过对产品的需求量而计算出来的。当产品的市场需求发生改变时, 凡是不用的料品，其库存是“零”才是真正“安全”的, 而所需料品的数量，应该依产品的需求量和产品的物料清单逐层来推算, 否则库存过多的现象极难避免。
相依需求的观念, 产生了生产管理实务上物料清单的做法, 以处理各料品在数量上的“连动”关系；而按照客户订单或预测需求量 (即独立需求) ,以物料清单逐层展开来推算各料品净需求量的做法, 即形成了MRP最基本的技巧。
三．物料清单的用途
1．成本计算：如果将各采购件的采购成本与各成品的人工成本，按照BOM的结构从最低层逐层往上汇总，即可以得到其上各阶成品及其半成品的「直接制造成本」；如果再将制造费用也纳入逐层的计算中，就可以得到产成品的「制造总成本」，我们将这种成本数字称为「卷叠成本(Rolled-up Cost)」。
卷叠成本类似于标准成本，主要是用来做内部管理之用，例如我们可用它来模拟：
（2）人工成本的改变对产品成本产生的影响；
（3）不良率的改变对产品成本产生的影响；
（4）新产品的标准成本，以作为拟订售价的参考。
2．物料需求规划(MRP)展开时的依据。
3．生产订单和委外单领料与发料的依据：在生产订单或委外单审核时，电脑系统可通过产品的BOM，自动生成领料或发料明细，节省作业时间，同时避免手工作业下容易发生的错误。
4．维护料品的管理：如果将生产设备和其维修用零部件之间的对应关系，以BOM方式建立，则通过“由子件反查母件(where-use)”的功能，或称作「反溯(Pegging)」的功能，就可以随时查询到各个维护用料品是供维修哪些设备使用的，而比较容易建立起适当的备品存量。
5．规划性BOM：有些产品拥有「特性件(Features)」或「选用件(Options)」的性质，比如购买电脑时要用多大的硬盘、是否需要光驱、鼠标、采用什么彩色的显示器…等，是产品“特性”或“选用”项的选择，供客户购买时的选择参考。我们可以将特性件与选用件都建立在该产品的BOM中，形成一种“规划性BOM(Planning BOM)”，供销售部门接单时，按照客户要求配置产品结构用，以简化和加速供应面的规划工作。
四．物料清单管理要点
1．物料清单内容的准确性
物料清单输入时，应先按母件的结构批量，再据以建立其各子件料品的基本用量、损耗率等，如如果发现错误或变化，应该尽快修改。正确的物料清单，可供生产订单及委外用料的依据，否则，会造成许多发料错误，后果甚为严重。尤其在设计变更前后，应该特别注意检讨各生产订单用料及委外用料的预约内容，以免出现错误。
各料品的物料清单有所错误，是多数企业的常见现象，其将造成供应的内容、数量不符合所需，MRP、MPS等规划，都将因此而错误，所产生的损失很大。应该随时印出、查核，以尽最大能力，确保物料清单的正确性。
2．物料清单的设计变更
设计变更时，应该在新的生产订单、委外单（依新的物料清单者）审核前，完成物料清单的修改，以免带出原有的用料内容。如果在设计变更期间，已经带出不正确的用料内容，应在生产订单用料及委外用料中修改。
生效日期功能可以协助用料更换过程的管理，可设定原有子件的有效截止日（失效日），如到2002/06/31止，及设定新子件的生效日，如2002/07/01起。则从2002/07/01起，销售订单、生产订单、委外单、采购订单、MRP、MPS等，都以新的子作为准，不考虑再使用原有的旧子件。
在原子件尚未用完前，可以修改各生产订单、委外单的专属特殊用料内容，以调整使用量，充分运用在适当的销售订单上。
3．物料清单的设计方式
物料清单包含用料的内容、加工先后顺序、用料数量。所有各工序中的半成品，只要是：
（2）需要统计在制中的数量，或者会销售给客户（购买的委外商或供应商也是客户）；
（3）需要委外加工的、需要进出厂房都应编订料品代号，而料品中只要是：需要计算成本、需要依销售订单或生产计划（生产订单、委外）而备料、应预测其需求量，都应该将料品建立在物料清单中。列入物料清单的各料品，MRP、MPS展开时，都会依各时点而规划其需求量，以及时刚好地供应所需，保证客户销售订单可以准时交货，而不积压库存。未列入物料清单的料品，应该是较不重要、容易进货、单价不高的料品。
五．物料清单的系统功能与作业流程
下面以用友ERP系统为例，说明“物料清单”模块的基本功能与作业流程。
1．物料清单的系统功能
l 物料清单初次建立时，可依母件料品的结构批量，建立其所有子件料品的使用数量、损耗率等资料。
l 物料清单建立时，可依子件料品设定其有效期间，作为生产订单、委外单用料选择的依据。也为MRP、MPS展开的依据。所有无效(过期或未到期)的子件，皆不予列入考虑。
l 提供物料清单的拷贝功能，当建立相类似成品的物料清单时，可节省资料输入时间。
l 提供全结构料品的整批取代与整批删除作业，以利快速变更所有各项物料清单。
l 使用者可根据实际需要，而选择建立成品的产出率或组成子件料品的损耗率资料。二者可任选其一。
l 提供多阶或单阶方式，依母件查子件的物料清单展开查询，或报表。
l 提供多阶或单阶方式，依子件查母件的物料清单内溯查询，或报表。
l 可以汇总方式，进行物料清单的汇总查询及报表。即不分阶层，而将各阶层同一用料的用料加总，并显示所有用料内容及用料量。
l 依物料清单的内容，考虑其损耗率、使用量，计算每一母件的成本。
l 自动侦查已建立的物料清单，是否有逻辑上的错误。如子件而成为自我母件。
l 可检查物料清单中，所有组成料品是否已存在于料品基本资料中。
l 可建立母件的结构批量，该物料清单所输入的子件用量，是依据一个单位母件，或者百千单位母件的的基准量，子件依此基准量而计算使用量。
l BOM的表示方法：单阶式、多阶式、阶列式、汇总式。
2．物料清单的作业流程
第三节 物料需求规划(MRP)
一．MRP的基本逻辑
在上一节已经介绍过，制造作业中所使用的大量的物料的需求，是由要生产的某种含有这些物料的料品所决定的。实际上这些物料，并不是以持续均匀的速率被使用，而且在它们所组成的料品被生产之前是不需要的。最理想的状况是，依照客户订单或销售预测，在正确的时间，制造、采购或委外正确数量的正确料品。
因此，料品制造、采购或委外的时间和数量，通常应用下列逻辑来处理：
１．我们什么时间应该制造多少数量的这种产品？
２．需要哪些组件（或成份）？
３．这些料品的现存库存量有多少？
４．此外已经在采购、制造、委外过程中的有多少，它们将在何时到达或完工？
５．何时需要更多些，而且需要多少？
６．这些料品应该何时制造或订货？
这就是ＭＲＰ的基本逻辑。它对订货生产如船舶、建筑物或专用机器，对定期成批制造的少量或大量产品，对程序性工业以及对重复性大量生产都是同样适用的。
所以，MRP是在解决料品之间数量、时间的连动关系问题，其目标是要达成供需平衡，做到“数量刚好、时间及时”。
二．低阶码与BOM展开
1．共用件的问题
假设我们有两个成品，甲和乙，它们各自的BOM如下所示：
甲 乙
A1(2) B(2) C(1) A2(2) D(1) E(1)
B(2)
料品B是甲的子件，同时也是D的子件，我们说B是“共用件(common Parts)”。
假设料品B现有库存量50个。如果甲和乙均有客户订单量各100个，我们现在就用在上一节中所说明的BOM展开方式来计算料品B的供应数量。当我们将甲的BOM逐层展开后，再接着将乙的BOM也展开时，B的毛需求量分别各为200，库存量可以重复减二次吗？
换言之，在甲展开时，B的毛需求量为200，扣除库存量50，还缺150。之后在乙展开时，B的毛需求量为200，还能再扣除库存量50吗？当然不行！因为这50个库存量已经预备给甲生产用了，如果再扣一次，将来生产乙时必然会缺料。这种现象，正是共同料件无法靠BOM展开来计算需求量的原因。
那么，该如何做才对呢？我们必须借助于一个称作“低阶码（LLC：Low Level Code）”的技巧。
2．什么是低阶码？
依照各料品在物料清单中的阶位，而按阶层高低，由上而下从零阶起，将全部料品排序，即为各料品的低阶码。
在MRP展开时，从低阶码最小的开始，将全部料品的需求，逐阶向下展开计算。
以上述甲、乙产品为例：B在甲的BOM中，其阶码(Level Code)为1，但在乙的BOM中，阶码为2，所以我们定义B的低阶码(Low Level Code，LLC)为2，也就是B在各BOM中最低的那个“阶码”。按照这个LLC的定义，可以逐个计算各料品的LLC如下：
LLC 料品
0 甲、乙
1 A1、A2、C、D、E
2 B
低阶码是由电脑自动计算的，不能只用手工来计算，因为料品一多，势必发生错误。每当有新增或修改物料清单后，应重新推算全部料品的低阶码。
3．BOM展开
下面，我们按照料品低阶码的顺序，同时计算产品甲和乙所需各料品的净需求量，如下表所示：
步骤 料品 毛需求量X 库存可用量Y 净需求量Z=X-Y BOM中其下阶子件的毛需求量
1 甲 100 0 100 A1BC 200（#3）200（#8）100（#5）
2 乙 100 50 50 A2DE 100（#4）50（#6）50（#7）
3 A1 200 30 170
4 A2 100 40 60
5 C 100 50 50
6 D 50 20 30 B 60（#8）
7 E 50 0 50
8 B 200+60=260 50 210
（说明：#号内数字为各步骤计算时，毛需求的依据）
三．时间的连动关系
生产管理, 从本质上讲是一个逐层式的物料管理过程。什么时侯要生产，就什么时侯进料。所以将生产的内容详细排定时序，是掌握用料的首要因素。
1．提前期与累计提前期
每一个料品“从开始到完成”的期间称作提前期(Lead Time)。何谓“开始时间”？对采购件而言，是指发放采购订单给供应商的时间；对委外件而言，是发放委外单委外厂商的时间；对自制件则是生产订单的开工时间。而所谓“完成时间”，对采购件和委外件均是指完成验收入库的时间；对自制件则是指它完工入库的时间。
在BOM中，将某一料品本身的提前期加上其子件的提前期，就等于该料品的“累计提前期(Accumulative Lead Time)”。但是如果该料品的子件不只一个，而这些子件的提前期各不相同，则选其子件中最大的一个提前期加上该料品本身的提前期，作为它的累计提前期。
料品的累计提前期，表示为了提供该料品，必须花费的总的工作时间。例如，假设A产品的累计提前期为8天，如果营业部们需要出货A产品，那么就必须在8天前通知生产及采购单位，否则将来不及作业而无法准时出货。当然，在“交货提前期”比产品的“累计提前期”短时，业务部门应该先以销售预测值通知生产和供应单位，使其能够提早而及时进行相关的制造和采购工作。
2．时序划分
“将工作就时间来展开”，称作“时序划分(Time-Phasing)”。例如：经过MRP净算得知，要购买某一原料100单位，但何时应该发放采购订单？要求供应商何时交货？这些时间的处理就是时序划分的工作了。任何计划，只处理“数量”是不够的，还应该同时处理“时间”上的连动关系。
MRP对时间的安排，是依照完工日和制作过程的顺序，反向地逐一计算各料品的最晚开始日和完成日，这种方法称作“反向排程”。
MRP规划，是
（1） 先净算出需求日期和净需求量；
（2）再按照各料品的提前期进行反向排程而计算出其开始日。
四．MRP系统的观念架构
` 通过上述说明，我们得到如下的MRP系统的观念性架构：
1．MRP的前提条件
（1）一份分时段的主生产计划（下一节介绍），其中每一料品由一物料清单来描述。
（2）每一物料清单中的每一子件及其母件要有唯一的识别号。
（4）关于料品准确的现行库存量。
（5）关于未关闭的采购订单、生产订单、及委外单的准确数量与可靠的交货日期。
（6）关于采购料品、自制料品、委外料品的可靠的提前期。
2．MRP系统的令单管理
按照料品的供应型态，料品可以分为自制件、委外件及采购件，因此系统中的令单（Order）是指生产订单、委外单、采购订单三种。
MRP净算的结果，会自动产生上述三种令单，此一过程称作“令单规划(order planning)”。而所谓“规划性令单”，是指这些令单是由电脑自动计算出来的，是“规划”的结果，但还不是真正已经被主管审核而发出的令单。
令单审核及发出的作业，称作“审核(Releasing)”。规划性令单经过审核后就成为真正可以据以执行的生产订单(M/O)、委外单(S/O)、采购订单(P/O)，这些令单称为“已审核令单(Released Orders)”。
MRP系统自动生成很多“规划性令单”，生产或采购人员真的要按照这些电脑建议的数量和时间来执行吗？不一定，实际要如何做，视其“令单审核”的内容而定。例如：一个料品的规划性采购数量为320个，采购人员也许会因为市场供需情况而决定要购买500个，只要在审核该采购单时以手工将数量改为500即可。
当然，如果我们完全接受电脑自动规划的结果，那么就可以在系统中要电脑自动地完成审核作业。
五．MRPⅡ系统的产生及其主要功能
MRP(物料需求规划)的基本逻辑，是将需求（客户订单、销售预测），通过BOM的结构关系加以净算（考虑现有库存及未关闭的令单余量），而得到自制、采购、委外净需求量的一种方法。
后来, 随着MRP管理技术的风行和发展，人们逐渐扩大了它的应用范围，加入了产能需求规划、车间管理和财务预算等技巧，而发展为制造业整体营运规划与控制的一个强有力的管理工具, 称为制造资源规划--MRPⅡ(Manufacturing Resource Planning)。
制造资源规划(MRPⅡ: Manufacturing Resource Planning)
= 物料需求规划 (MRP：Material Requirement Planning)
+ 营业需求管理 (Demand Management)
+ 产能需求规划 (CRP: Capacity Requirement Planning)
+ 主生产计划 (MPS: Master Production Scheduling)
+ 车间控制 (SFC: Shop Floor Control)
+ 财务模拟与集成 (Financial Simulation & Integration)
MRPⅡ的功能及应用，说明如下：
(1) MRPⅡ系统的源头是营业单位的需求，如果营业需求本身管理不善，势必影响到MRPⅡ整个系统的运作。
(2) MRPⅡ是极好的平衡供需、令单规划的工具，但它要以稳定而且可行的主生产计划为前提。主生产计划(MPS：Master Production Schedule)是产销协调的结果，反映了厂内生产资源的限制与市场需求预测的综合结果。
(3) 如果将每个产品所必须经过的工序、以及各工序所占用的产能(机器及人员)等基本数据，像BOM一样表达出来，就可以建立工艺路线资料。如果比照MRP展开的逻辑，将营业需求通过工艺路线的结构关系加以展开，就可以得到各项产能(即各项生产设备与人员)的净需求量，我们称此种展开作业为“产能需求规划”(Capacity Requirement Planning)，简称CRP。
(4) 与“产能需求规划”对映的问题是“车间管理”(Shop Floor Control)，简称SFC。其主要功能是掌握生产订单各工序的完工进度、在制品状况、及实际工时等。
(5) 从营业的需求管理中，可以获得销售预测的数据；从MPS作业中可以获得产品生产和库存的预计状况；再加上库存管理和供应管理等数据，就足够让我们进行周边的财务模拟作业(Financial Simulation)了。此外，财务管理中的应收帐款可以由库存的出货数据来自动生成、而应付帐款也可以由库存的验收来自动生成，这就是一般所称作业系统(产供销系统)和财务系统之间的自动集成关系。
六．需求规划的系统功能与作业流程
下面以用友ERP系统中“需求规划”模块为例，说明“需求规划”的基本功能与作业流程。
1．需求规划的系统功能
（1）预测订单(计划生产型态)；
（2）客户销售订单(销售订单生产型态)；
（3）预测销售订单+客户销售订单(二者兼并式生产型态)；
l 本系统生成的规划令单，可按各料品设定的不同供需政策生成：
l 可依销售订单来进行采购/委外/生产；
l 在指定期间内的需求予以合并，一起进行采购/委外/生产；
l 各类规划令单的需求日及审核日，由系统以倒推法，依BOM前后关系而自动推算。
l 本系统生成的规划令单，可按各料品设定的最小采购(生产)数量和标准批量等而生成，有利于采购及生产的批量管理。
l 本系统生成的建议规划量(规划令单)资料，可以直接传送到各相关系统，以便继续进行生产订单、委外单及采购订单的规划和审核。
l 本系统提供令单需求的查询/打印，相关人员能按供需状况，在销售订单、采购、委外或自制等实况改变时，可以立即查询需求的脉络关系，以作为应变的依据。
l 本系统提供（BOM需求规划）的功能，通过BOM的直接展开，将销售订单的毛需求算出，以毛需求当为净需求，而规划采购、委外、自制等。或者再经过BOM需求调整，而直接在画面上与相关资料作比较调整后，再供相关系统规划，以帮助资料尚未完整建立之初导入电脑系统者使用。制造业如果完全采取批对批的生产方式，可以依此方式以取代MRP的规划方式。
l 本系统可按销售和生产部门的共同讨论而制定产销计划，其内容包括各料品的数量及供应起止期间，可供生成预测订单，作为MRP的需求来源。MRP展开时，以预测订单和客户销售订单二者同时为需求来源时，依客户销售订单自动耗抵预测订单，如果客户销售订单较多时，则以较多者为准。
2．需求规划的作业流程
第四节 产销排程(MPS)
一．生产计划与产销排程
制造企业的生产计划（Production plans），是工厂生产制造活动的指导性大纲，它着重于为支持企业经营计划所要求的设施与生产方面。其计划的时间通常较长（2.5年），在企业产品数目和种类太多时，多半依产品类别而不是依个别产品来计划，以适度简化计划工作。生产计划所用的时格（Time Bucket）往往是月。
例如，一个典型的生产计划如下：
第１年：按１２个月度期间、子系列产品；
第２年：按４个季度期间，系列产品；
第３年：按２个半年度期间，系列群；
第４与第５年：按一年度总计，系列群；
生产计划主要有以下三项功能：
（1）更详细地去定义企业经营计划中的制造部份；
（3）为作业的管理控制提供基础。
产销排程（Master Production Scheduling，简称MPS），也称主生产计划，则是生产计划的详细表达，通常MPS所用的时格为周或日，涵盖的时间往往是三到十二个月，以个别产品为对象，即MPS中规定的产品必须由具体、个别的BOM来描述。原则上，它是将生产计划的内容做进一步地细分而得到的。
MPS着重于要被制造的产品，而且通过详细的计划系统，识别所需资源（物料、劳力、工厂设备与资金）及其所需要的时机。MPS要回答的问题是：要制造什么具体产品？多少？何时？需要什么其它物料？多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？
对MRPII有重大贡献的Oliver Wight教授曾说：产销排程是制造业的重要资产，因为它清楚地描述了什么是我们所要生产的，更具体的说，产销排程也是营销部门的资产，因为它指出了要为客户制造些什么？
由此可知产销排程的重要性，它是产销协调的依据，是ERP系统运作的核心，是所有作业计划的根源。制造、委外、采购三种活动的细部日程，均是依据MPS的日程再加以计算而得到的。如果MPS日程不够稳定，或可行性不高，将迫使所有的供应活动均摇摆不定，造成极大的浪费。ERP的使用成功，一半以上的因素应归于企业能有效掌握产销排程的运作。
在ERP系统中，产销排程在规划的过程中，可以合理、快速地回答“若...则...”的各种问题，规划者可轻易掌握“需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效的提出产销排程计划，做为销售、企划、财务及制造等单位执行、沟通及协调的依据。
二．MPS的用途
MPS是在管理者控制之下最重要的一组数据，其中最重要的用途是：
1．它把较高层次的生产计划与日常的日程计划连接在一起。这就确保后者支持前者，而且在二者无法保持同一步伐之前，会产生早期的警告讯息。
（1）物料需求计划（MRP）
（2）能力需求计划（人力与设备）
这些明细计划，建立物料、人员、机器、机床安装、供应、检测以及用来生产ＭＰＳ中料品所需的其它设备的恰当的时机与数量。
3．它驱动财务计划，引导料品库存、采购与承诺、直接人工与销售料品的成本等的预算，这些都是可以从该计划直接计算出来的财务分析中的主要因素。正式的利润计划所需的间接人工、工厂管理费与销售净收益可以再经过计算得到。
4．它为订货生产的产品作出客户交货承诺。当客户订单被录入时，倘若它们从ＭＰＳ中某一时间期间减去的话，这些订单就可以看作是消耗了ＭＰＳ。剩下的余额，称作为可供销售量，为对新的客户订单作出交货承诺提供了可靠的基础。在一种健全的计划与有效地执行的环境中，作出承诺比较容易，而且可以达到及时交货的较高水平。这些比之各种提前期公式或经验性规则要强得多，因为后者对现存负荷不能作出充分的考虑。
5．它协调诸多管理人员的活动。开发与维持ＭＰＳ的工作，使得大家一致同意一项最好地满足他们各自需要与期望的作业计划，这为执行该计划中的集体合作奠定了基础。
三．可承诺量与接单的原则
在实际工作中，业务人员通常以“出货提前期”作为承接客户订单的原则，如“接到客户订单后20天交货”。其实这是错误的作法，因为如果当前的订单很多，未来二个月内都排得满满的，则新接的订单在60天内也无法交货；反之，如果当前营业状况不佳，订单不足，甚至成品库存有积压现象，则接到订单就可以立即出货，根本不用等20天。
正确的接单依据，根本不是“出货提前期”，而是“可承诺量”。
什么是可承诺量(Available To Promise)？
例如，某产品当前的库存量为100个，生产计划量为200个，已经接到而尚未出货的客户订单量为150个，则100个+200个－150个＝150个称作“可承诺量”，简称ATP，意思是业务人员在当前的供货状况下，所能再承诺给新客户订单的数量。
因此，正确的接单原则应该是：
（1）业务部门先编制销售计划。
（2）生产部门据以编制MPS，并确定是否能满足销售计划的需求。若是，向业务部门确认其销售计划；若否，则要求业务部门适当修改原销售计划。
（3）业务部门生产部门不能达成一致的结论时，由其上级共同主管出面裁决，使产销计划能定案，而可据以计算ATP数据。
（4）业务部门依ATP接单，生产单位要负责完成MPS约定的产量。
（5）公司要订定MPS内容的修改(调整)程序和办法，由业务和生产部门共同遵守。
四．时栅（Time Fence）与产销协调
如果再加上对时间因素的考虑，我们可以更进一步地划分产销之间的权责关系。
T1 T2 T3
如上图，T1代表第一个时栅，称作“冻结时栅”，它相当于工厂内平均的“制造提前期”，T2代表第二个时栅，称作“协议时栅”，它相当于平均的“制造提前期+采购提前期”，T3称作“规划时栅”，代表每次产销排程时间的长短，例如T3为五个月，就表示每次产销排程时，要往后考虑五个月的产销状况。
假设T1为5天，那么车间在最近5天内的生产日程是不宜变动的，否则换线、制造通知、备料、更动日程及相关工作...等成本会很高，因此一般又称T1为“冻结日期”，把从今天到冻结日期时区称作“冻结区”。除非高阶主管同意，否则业务部门是不能要求生产部门在冻结区内插单的。当然，如果冻结区内生产负负荷还有空余，料的库存够用或者还来得及采购，制造主管又同意业务部门插单的要求，就不必上报了。
T1到T2的时区称作产销之间的“协议区”，双方协议的原则是：如果有料，就可插单。因为车间在协议区内要做的产品，这时还没有开始制造，因此不会引发额外插单的成本，在物料供应状况允许的前提下，理应让业务部门插单，以掌握最多的商机。
T2以后的时区内，原则上是“业务说了算”。工厂生产的内容，主要是依据业务部门提出的市场需求，即客户订单与销售预测的内容。
上述时栅的观念及其对应的产销协调法则，是让产供销三职能间建立良好的共识、协调彼此的工作，并降低整体成本的有效方法。然而，应用时要注意工具的使用。在协议区内如何知道插单时料够不够呢？现代工厂的料件繁杂，共用料件又多，要想快速检查料件是否足够新插单所需，必须借助有效的工具，很难以手工作业来完成。此项工具，就是用电脑来执行MPS的模拟。
五．MPS与MRP的关系
MPS和MRP之间有什么样的关系呢？我们前面有讲过，MRP的展开会产生采购订单、生产订单、委外订单，这些令单不就是执行计划的内容吗？怎么又出来一个MPS，岂不是工作重复了？
计划制订的过程应该是：(1)首先，依据营业计划先编拟一个初步的生产计划；(2)检讨此一计划的产能供应度与物料供应度的问题，即考虑是否有足够的生产产能，以及采购和库存状况是否能充分地供应生产。
我们是用MPS来协助进行上述(1)及(2)的行动，而后续的行动则是靠MRP来执行的。换言之，MPS和MRP的基本运作逻辑完全一样，只不过对象不同、目的有别而已。
何谓“对象”不同呢？
是指我们可将所有的料品大大致分为两类：MPS件与MRP件。所谓MPS件，就是MPS规划时要处理的料件，而当时对MRP件则不予以理会。
如下图：
甲
A B C
b1 b2 c1 c2
假设b1是国外采购件，其采购提前期要90天，而出货提前期只有20天。所以b1的采购计划是按照销售预测来进行的，为了确保不发生欠料的状况，我们定义b1为MPS件。甲是成品，是MPS规划的最主要对象，故也是MPS件。
由于MPS的运作就是MRP的逻辑，而MRP的逻辑是依BOM由上而下逐层展开的(由母件的净需求带出各子件的毛需求，再予以净算)，因此为了要计算b1的需求量，我们也必须要定义B也是MPS件，否则甲的净需求会无法通过B来计算b1的净需求，即净算的过程会断掉。
因此，MPS的考虑对象只有甲、B、b1，其余的都是MRP件，在展开MRP时再考虑。
当然，如果有些工厂的规模不大，料件和产品的种类不太复杂，也可以直接用MPS或者MRP来规划所有供应面活动的日程。
六．MPS与MRP的作业流程
上例中由于A、b2、C、c1、c2都不是MPS件，而是MRP件，所以MPS展开后所生成的规划性令单有甲和B的生产订单、以及b1的采购订单。
这时，MPS规划人员即可检讨b1的采购订单是否可行，是否有逾期或供应量不足的情况。如果采购订单可以顺利执行，则可以确认此时“物料供应度”没有问题。
同时，MPS规划人员也要检讨甲的生产订单是否可以顺利的生产，即是否有足够的产能，如果负荷超过100%，是否可用加班、转委外、增加产能等方式来完成。由于B是被迫定义为MPS件的，故MPS规划人员可不理会MPS生成的B的M/O。
如果甲的生产订单无法顺利生产，或者b1的采购订单来不及采购，则MPS规划人员就要与营业规划人员协调，修改销售预测的内容，再重新做MPS的展开，并重新做上述的检讨与确认动作。
确定了MPS的令单后，就可以进一步执行MRP作业。
七．产销排程的系统功能与作业流程
下面以用友ERP系统中“产销排程”模块为例，说明产销排程的系统功能与作业流程。
1．产排程程的系统功能
l 公司工作日历：产销排程规划时间的依据，可使执行计划符合实际各令单的审核到期日，推算时是以公司有效工作日为准，即当初步推算出的日期为放假日时，将自动跳过该日期，自动规划调整为下一个工作日，使规划作业确实符合实际，可以依此执行。
l 冻结期间：在冻结期间内，不允许令单(生产订单及委外单)的插单作业，因各令单的最短“作业提前期”的限制，接单后执行各种供应计划时，并非所有令单的日程均允许(来得急)变更。产销排程的稳定可使采购、制造、委外等相关单位容易进行，有助于生产力的提升，建立可行的产销协调规则。如果生产订单及委外单的审核日落在冻结期间内，系统将提醒“冲突”。
l 需求来源：规划者可依据实际状况，选择下列任一方式，做为产销排程规划的依据：
（1）预测资料：全部以预测资料(产销计划)，进行产销排程规划。依此方式进行产销排程规划，多为预测生产或预测购料的公司；
（2）客户销售订单：全部以客户销售订单，进行产销排程规划。此类公司为纯接单生产及接单购料的公司；
（3）预测资料+ 客户销售订单：比较同一时格内的预测销售订单及客户销售订单，取较大者做为产销排程规划的依据。此一型态常为预测购料，但为接单生产的公司，或为预测与接单生产参半的公司。
l MPS规划：规划时是以需求（我们要卖什么？即销售预测，客户销售订单）为规划源头(依据)，当需求发生变化时，须进行重排程作业，电脑会自动依新的需求，提出一套新的供应计划，并针对上次排程计划，另行建议必须的应变策略，供规划者参考。
（1）本系统依需求日倒推各令单的供应日，当需求变更时，电脑可快速针对原排程计划，提出应变策略，规划者可快速掌握应变信息，判断需求变更的可能影响，及应变策略的可行性。
（2）拟定供给计划时，系统会自动规划，回答下列问题：
我们已有什么？即当前库存可用量，及采购、委外、制造等三种令单的未交量；
我们还需要什么？依各时格(Time Bucket)的产品需求量，扣除“我们已有的供给”，再考虑产品制造、采购、委外三者的提前期、数量政策、供需政策、安全存量等因素，规划出采购、委外及制作的执行计划。
l 可承诺量：业务员接单时可承诺客户的销售量(或称未受订量)，即比较公司各期间的供给计划，与业务已接受订单量二者的差值。
2．产排程程的作业流程
第五节 销售管理的工作原理
我们前面讨论过，ERP是“以平衡供需为目的、通盘规划为中心思想”的管理系统。需求是企业一切计划的重要源头，良好的需求管理，有助于提供企业各单位正确的努力方向。销售管理，是对企业需求面的规划、执行、和控制。
一．销售管理的范围
企业的需求，主要来源于：
（1）国内外的客户，这些客户中也有可能是企业自身的供货厂商；
（2）本公司的其它工厂；
（4）在客户处的代（寄）销存货。
销售管理的活动，主要包括：
（1）对于需求的预测；
（2）处理销售订单的登录；
（3）作出交货的承诺；
（4）同主生产计划的接口；
（5）销售业绩的分析。
二．销售管理的工作流程
销售管理的工作流程，主要是：
1．先由业务部门或企划部门做好销售预测；
2．再由产销排程(MPS)人员依据此销售预测来排定主生产计划，并针对MPS件来检讨材料和产能供应度的可能情况。
（1）如果供应度够，则向业务部门确认销售预测的内容，并交予可承诺量(ATP)数据，供做接单的参考，另将主生产计划交给生产部门，作为其做MRP展开之用；
（2）如果供应度不够，即产能不足或者来不及采购，则需要和预测单位协商以修改预测的内容，并重新按照新的预测内容展开MPS，直到确认供应度足够为止。MPS确定后，将ATP数据交给业务部门，同时将MPS日程交给MRP人员。
3．业务部门依ATP来承接客户订单，即在ATP范围内可直接接单，而在订单超出了ATP的范围时，必需先与生产部门协商，以确保能及时供应；
4．生产部门依客户订单需求排定出货日程，并依实际出货的数据来掌握客户订单的处理状况。
5．业务部门按照所接的客户订单，与出货的数据二者进行销售统计分析，以掌握营业目标与利润目标的达成率，做为下次销售预测的重要参考。
三．销售预测
1．销售预测的重要性
销售和制造活动的有效管理，始于对市场需求的理解和预测。企业的计划、执行与与控制活动，最关心的还是未来的事情，因为过去的事已经无法控制，所以必须从现况出发为未来作好准备。同时由于企业的一切计划活动都与满足客户的未来需求有关，所以企业的各单位都与销售预测有关。
销售预测，是使用过去的销售需求量来预报未来销售需求量的过程。良好的销售预测，有助于企业做好以下规划性的决策：
（1）销售订单承接
（2）库存管理
（3）交货的承诺（包括制造、采购等供应活动）
（4）生产能力的要求（场地、人工、设备等）
（5）资金的预算
（6）新产品的研发
（7）人力资源的需求
不过有很多企业是接单生产的，即接单以后按客户订单所要求的内容及交货时间来安排相关活动的，所以他们很容易忽略销售预测的重要性。但是，由于市场变化愈来愈快，市场竞争的日益加剧，客户要求的交货提前期越来越短，等我们接到客户订单后，很多的原材料和半成品已经来不及采购和制作了。当产品的交货提前期小于该产品累计提前期时，非先做好销售预测不可。
另外，销售预测最明显的特征是“预测将是错误的”，即是说预测总是有偏差的。所以有些以预测为前提的计划控制系统，把他们的失败归罪于未能得到一份“精确”的销售预测。这就导致了两种极端的反应，一是停止了对预测的有组织的努力而返回到直觉的猜测，二是尝试并努力得到更精确的预测。
更合理的方法，是首先承认预测总是有误差的，而且虽然有许多的工具可以改善预测的艺术，但是应用这些工具需要投入的资金与努力将迅速达到报酬递减点。超过了这一点，对预测误差采取灵活的态度，将比试图改善预测要有利得多。最好的办法是，开发一个正式的预测计划与一种发现与度量预测误差的体制，然后快速地反应去校正这些误差。
2．销售预测的内容
销售预测的基本内容，包括：（1）谁负责销售？（2）在什么期间完成？（3）销售什么产品和服务？（4）销售数量及金额？（5）客户是谁？
销售预测有多种不同的分类方法，其中之一，是按照所涉及的期间长短来区分：
（1）长期预测：用于工厂扩展与添置新的机器设备，以便提前５年或更早地去计划资本投资。
（2）中期预测：用于较长提前期的物料的购买或作业率的计划，提前１至２年考虑季节性或周期性的产品。
（3）短期预测：用于为采购件或自制件或委外件确定恰当的订货量与订货时机，并计划恰当的制造能力，考虑提前３至６个月平整工作负荷的可行性。
（4）近期预测：用于每周或每日的装配进度与成品库存的分配。
区分预测的另一种方法，是按照其所包含的产品类型，例如个别产品、系列产品或者小类产品。
四．销售订单
销售订单系统，协助管理客户销售订单资料输入，和销售订单履行周期的全过程，包括销售订单输入、审核、信用额度控制、出货状况追踪、关闭等，并提供整个过程相关的管理信息。
下面以用友ERP系统中“销售订单”模块为例，说明销售订单的系统功能与作业流程。
1．销售订单的系统功能
l 客户销售订单资料输入。
l 若客户信用额度管制点设为销售订单，则当销售订单审核时，系统将查核客户的信用余额。
l 客户销售订单审核处理: 客户信用余额计算，库存产品预约量更新，销售订单状态码更新。
l 依使用者设定的价格方式（历史单价、标准售价、约定售价），自动计价。
l 客户订购项目可分为: 库存品，非库存品（属代(暂)付费用记录）。
l 应客户特殊要求，依销售订单指定特性件、选用件的用料选择。
l 销售订单资料输入时可选择设定: 部门、业务员、币别、税别、发票（出货）地址、允出上/下限、收款条件、地区别、折扣率、出货仓库、预计出货日、原因码等。
l 支持外币作业，并自动依外币汇率转换本位币。
l 销售订单资料可自动转入销售分析系统。
l 销售订单已订未交量查询，客户已订未交明细表打印，销售订单明细表打印。
2．销售订单的作业流程
